SISTEMAS DE PRODUCCIÓN - CALIDAD

INICIOS BÁSICOS Y TEORÍAS CLÁSICAS

Con la introducción del concepto de división del trabajo, en 1776, Adam Smith hizo observar las ventajas de que tal división podría derivarse, y en cierto modo preparó el terreno a los posteriores desarrollos en el análisis de procesos y estudios de tiempos. Smith, citó como ventajas de la división del trabajo, la adquisición de mayor habilidad por parte de cada trabajador, la disminución de pérdidas de tiempos en concepto de cambios en el trabajo y el positivo impacto en el terreno de la invención de máquinas.

En 1833 en inglés Charles Babbage realiza una serie de propuestas relativas al uso de un método científico en el análisis de los problemas comerciales, al empleo del estudio de tiempos, a la aplicación se sistemas de investigación y desarrollo, al estudio de emplazamiento de las fabricas, a la utilización de incentivos y diferenciación salarial según conocimientos profesionales. Muchos de los puntos que recomendó Babbage fueron incorporados en el movimiento de la dirección científica encabezada por Taylor.

Las Escuelas Clásicas de Taylor, Gilbreth, Farol, etc.

Federic W. Taylor (1856-1915) fue el principal sintetizador de un conjunto de ideas que habían sido ya expresadas o que se estaban generando en su época, llegando a desarrollar lo que se vino a denominar la dirección científica.
Taylor no descubrió los conceptos y medios de la dirección científica, sino que tuvo la habilidad de agrupar los ya conocidos en aquel momento, estudios de tiempos, análisis de métodos, incentivo y otros, para crear una filosofía de aplicación de toda la industria. Además de Taylor trabajaron en la elaboración de la dirección científica, ingenieros como Henry Gantt, Harrington Emerson, Frank y Lilian Gilbreth, Morris Cooke… hasta el punto que la paternidad del término “dirección científica” no corresponde a Taylor, sino que fue empleada empelada en un trabajo conjunto de éste con los ingenieros anteriores. Taylor en sus obras adoptó el término en cuestión, quedando éste vinculado a su nombre.

La esencia del mensaje de Taylor se resume en que las leyes científicas gobiernan lo que un hombre puede producir cada día y que es función de la dirección descubrir y utilizar estas leyes en la aplicación de los sistemas productivos.

Contemporáneo de Taylor, Farol en Francia se preocupó poco de la organización científica del trabajo dedicándose esencialmente a los principios de dirección de organización y de estructura de la empresa. Su contribución se ciñó a aspectos relativos al management, ciencia que estaba naciendo en aquellos momentos. El punto más polémico que mantuvo con Taylor fue que aquel era partidario de la jerarquía lineal y de la unidad de mando, como lo expresan claramente sus palabras “Para una acción cualquiera, un agente no ha de recibir órdenes más que de un solo jefe”.

La escuela de Bedaux, fundador de lo que actualmente reconoce como cronometraje analítico del trabajo, que, si bien reconoce la importancia del método exige que se defina y estabilice el método de trabajo, da prioridad a la actividad o velocidad eficaz con que el trabajador actúa y establece sistemas para incentivar la actividad.

La Escuela del Gilbreth, por el contrario considera que el tiempo que se tarde un trabajo depende primordialmente del método que se emplee, hasta el punto que conocido con todo detalle un método de trabajo, no es necesario cronometrarlo pues se puede establecer una correspondencia, ya predeterminada, entre el método y el tiempo que precisa.

Los trabajos del Gilbreth, si bien se llegaron a aplicar en varias empresas, no fueron famosos hasta después de 1924.

La Escuela Maynard.

Años más tarde, Maynard y otros ingenieros más de la organización (Stegemerten Schwab) se replantean desde el principio los trabajos de Gilbreth y realizan un estudio estadístico sobre los tipos de movimientos que realiza el hombre en el trabajo diario.

Su hipótesis y el enfoque elegido les llevan a unos resultados que son operativos, tanto en la empresa en que se habían estudiado, como en el resto de empresas, e incluso llegan a resultar fiables para todas otras actividades humanas distintas del ámbito laboral.

La pugna entre la escuela que se fundamenta en el tiempo y la actividad –cronometraje analítico- y las que se fundamentan en el método y los tiempos predeterminados MTM, se recrudece y desde entonces se mantienen vivas estas dos alternativas de estudio del trabajo.

Al describir las perspectiva histórica de la medición del trabajo, salen a relucir los pioneros de las técnicas organizativas, que forman esta relación:

Frederick W Taylor – 1895
Henry L Gantt - 1901
Frank y Lilian Gilbreth - 1906
Charles E. Bedaux – 1918
Harold B. Mynard - 1947

Ello se debe a que el arranque de las técnicas organizativas se produjo con la medición del trabajo (hasta que en 1939, con la publicación de las conclusiones sobre los experimentos de Elton Mayo, surge el factor humano como otro pilar del ámbito de la organización). La larga tradición que tiene la medición del trabajo hace que constituya el conjunto de técnicas organizativas más difundidas y consolidadas, hasta el punto que las pequeñas modificaciones y perfeccionamientos de que han sido objeto no las han hecho variar substancialmente. Últimamente, la electrónica, las TICs, etc, sin modificar su contenido básico, les proporcionan tal nivel que virtualmente se constituyen en nuevas técnicas organizativas.

En 1930, un equipo investigador de la Graduate School of Business Administration de Harvard, al frente del cual figuraban Elton Mayo, realizó una serie de pruebas en la factoría de Western Electric Co., situada EN Hawthorne, Illinois. Las pruebas partían de la hipótesis de la existencia de una dependencia entre la productividad de los obreros y las condiciones físicas ambientales.

Los resultados que se obtuvieron fueron desconcertantes. Pudo comprobarse que, al reducir intensidad lumínica en el taller, por ejemplo, la productividad aumento en vez de disminuir. Tal variación de intensidad de luz ejercía un efecto mucho menor sobre la producción de la forma en que la misma se introducía. La hipótesis de partida de la investigación demostró que era falsa. Los experimentos serían publicados en Management and the Worker (1939), por Roethlisberger y Dikson, Llegándose a la conclusión de que las condiciones sociales y psicológicas estaban estrechamente relacionadas con la productividad. Los trabajadores se sienten motivados hacia el trabajo no sólo por variables económicas, sino que hay otras tanto o más importantes, que son de carácter psicosocial y no se materializan en dinero.

La empresa no podía concebirse únicamente, como hasta entonces, como una estructura lógica de funciones laborales, sino que era necesario introducir variables mucho menos cuantificables desde la perspectiva tayloriana, basada en estudios matemáticos y estadísticos.

Los experimentos de Hawthorne llevaron a la creación de la “psicología social industrial”, bajo cuya influencia se crearon los departamentos de dirección de personal en muchas empresas.

En 1938, Chester Barnard pública “The funtions of Management.” Barnard funda la escuela de los sistemas sociales y se anticipa a muchas de las tendencias directivas posteriores a la segunda Guerra Mundial. Su idea más conocida es la del “sistema cooperativo” según el cual los directores deben poseer capacidades, técnicas y humanas, para desarrollar un sistema capaz de satisfacer los objetivos de los obreros y empleados, al tiempo que cumplir los fines impersonales de la empresa. La obra de Barnard es una de las pocas teorías completas de la gestión que se han escrito hasta la actualidad, juntamente con las de Simon (1.947) y March y Simons (1.958).

La Escuela de Douglas McGregor y la Segunda Guerra Mundial.

Después de la guerra, Douglas McGregor hace una importante aportación con sus teorías X e Y que, con las de los que le siguieron, cristalizaron en la “escuela de las relaciones humanas”. Frente a la teoría convencional, según la cual la autoridad es el medio esencial e indispensable de control que ha de ejercer la dirección. McGregor observa que la autoridad existe como una de las formas diversas de influencia y control. Este autor confrontó la teoría X (Hipótesis de mediocridad de las masas, que refuerza el principio de autoridad) y la teoría Y (el trabajo es natura; la amenaza de castigo es contraproducente: más que incentivos económicos hay que conseguir la satisfacción personal en el trabajo; el ser humano acepta la responsabilidad; reconocimiento de la capacidad creativa; imaginación; ingenio para solucionar problemas organizativos), llegando a la conclusión de que la teoría Y no niega la necesidad de la autoridad, pero si niega que conveniente en cualquier situación, por principio.

A comienzos de los años 30 el control estadístico de la calidad (C.E.C) con la aplicación del cuadro de control ideado por el Dr. W.A. Shewhart, del Bell laboratorios.

La segunda guerra fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas que se publicaron entonces se denominaron Normas Z-1.

Inglaterra también desarrolló el control de calidad muy pronto. Había sido hogar de la estadística moderna, cuya aplicación se hizo evidente en la aplicación de la Normas Británicas 600 en 1.935, basadas en el trabajo estadístico de E.S. Pearson. Más tarde se adoptó la totalidad de las normas Z-1 norteamericanas como Normas Británicas 1008. Durante los años de la guerra, Inglaterra también formuló y aplicó otras normas.

EL PROTAGONISMO BÁSICO JAPONÉS

El Japón se había enterado de las primeras Normas Británicas 600 en la preguerra y las había traducido al japonés durante la misma. Algunos académicos japoneses seriamente al estudio de la estadística moderna pero su trabajo se expresaba en un lenguaje matemático difícil de entender y la estadística moderna no logró una acogida popular.

La Aportación de la Toyota.

La idea de fabricación justo a tiempo surgió en 1940 en la empresa automovilística japonesa Toyota, bajo el siguiente postulado: si las partes se transportan a la línea de montaje justo a tiempo, no es necesario mantener stocks y el movimiento de materiales puede minimizarse.

En 1945 – 1950 Toyota se enfrentaba a un problema básico de productividad, debido a su reducida y diversificada producción. Se esperaba además que en el futuro los modelos serían aun más diversificados, que la producción aumentaría y que las fluctuaciones de las ventas serían también importantes. Los medios tradicionales de control (de producción y de inventarios) y la producción propiamente dicha, podrían amenazar, según entendían los dirigentes de Toyota, los progresos en la productividad, debido al incremento de stocks que se produciría. Un creciente stock implicaría grandes almacenes e instrucciones de producción complicadas, de manera que era necesario diseñar un nuevo sistema, olvidando los métodos clásicos de producción y de inventario, a partir de aquí de desarrolló el JIT, y la tarjeta Kanban.

Justo a Tiempo (Just in Time)
Rápida Respuesta (Quick Response)

La técnica justo a tiempo (Just-in-Time, JIT) tiene por objeto fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso, a través de la sincronización de todos los procesos. Se trata de fabricar sólo los necesarios, y hacerlos de forma que los materiales (materias primas, en curso o producto acabado), permanezcan el mínimo tiempo posible en la empresa (en almacenes y centros de transformación y montaje).

La Teoría del JIT (no la práctica) es extremadamente simple: la empresa organiza su producción de manera que las materias primas, los componentes y similares entran en la empresa unas horas, no unas semanas, antes de ser utilizados y la producción solamente se realiza a medida que es requerida por los clientes.

DESCRIPCIÓN DE LA TEORÍA.
Como ya se ha indicado anteriormente, uno de los soportes básicos del sistema JIT es la disminución de tiempos de reparación de máquinas. Poner énfasis en este aspecto no es sino extender los métodos de racionalización del trabajo (que afectaban solamente a la fabricación pura) a la fase de cambio de trabajo (preparación de máquinas). Si esta fase se racionaliza, permite una mayor versatilidad – mayor número de modelos distintos que se pueden fabricar cada día -, disminuyendo el lote de producción preciso para rentabilizar el tiempo de preparación de las máquinas. En otras palabras, sólo se fabricarán los productos que se necesitan de inmediato sin ninguna producción sobrante para almacén.
Los factores básicos que intervienen en el desarrollo de un sistema JIT son:
- Preparación rápida de maquinas (equipos de producción flexibles).
- Centros de trabajo compuestos de máquinas heterogéneas.
- Operarios polivalentes
- Versatilidad
- Fabricación en lotes pequeños
- Distribución en planta por línea de producción
- Alta Coordinación
- Almacenes de entrada y salida de materias primas.




Sistema de Cosido de Rápida Respuesta (SCRR)

El sistema de cosido de rápida respuesta SCRR en confección de prendas desarrollado para lograr rápida respuesta a los cambios del mercado de prendas de vestir; se mueve en dirección a una mayor individualidad y diversidad.

Este sistema, que reduce al mínimo el número de procesos y que ayuda a las operarias de modo que puedan responder a las condiciones cambiantes del mercado, ha nacido de la necesidad de la industria japonesa.

El sistema SCRR es ideal para la confección de lotes pequeños, desde unas pocas decenas de piezas un máximo de unas 300, de una prenda terminada.
Es también el sistema ideal para prendas de vestir de alto valor añadido, tales como vestidos de señoras, prendas exteriores e interiores y para la producción combinada de ambas; para géneros de punto y trajes de deporte.

Combinando el sistema SCRR con un sistema CAD y una red de información que una el fabricante con los vendedores minoristas, se puede cumplir rápidamente con los pedidos que haga el cliente.

Tarjeta KANBAN.

El Kanban (tarjeta en japonés) es un sistema visual y simple de transmisión de órdenes de fabricación y retirada de materiales entre los distintos centros de trabajo que componen una línea de fabricación. Como se ha indicado al describir la técnica JIT, el Kanban es un instrumento de coordinación intercentros.
La transmisión de órdenes se basa en el sistema de “arrastre”, en virtud del cual la línea de montaje final “arrastra” a los materiales que se producen en los centros de trabajo precedentes.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA.
Como se ha dicho, el sistema de tarjeta Kanban es un sistema que actúa por “arrastre” (pull system), esto es, las piezas son arrastradas en función de las necesidades del montaje final. A través de la comunicación por tarjetas, los distintos centros de trabajo sólo fabrican las cantidades suficientes para reemplazar las utilizadas.

Cada centro de trabajo debe estar dotado de dos puntos de almacenaje, uno de entrada de materiales y otro de salida. En estos puntos, los materiales están en contenedores estándar que tienen una capacidad concreta, que es la del tamaño del lote de fabricación.
Las tarjetas que gobiernan el sistema son de dos tipos: de movimiento y de producción.

VENTAJAS.
La aplicación de un sistema de Tarjeta se realiza siempre en un cuadro productivo JIT. A pesar de ello, la Tarjeta en sí ofrece una serie de ventajas que pueden resumirse así:
- Cada centro de trabajo sabe en todo momento que es lo tiene pendiente de producir.
- El volumen de papeleo en planta disminuye radicalmente, limitándose a un conjunto fijo de tarjetas.
- El valor de inventario en curso se limita al estrictamente necesario para el plan de fabricación del día, mediante el control de las Tarjetas existentes en la planta.
- Las tarjetas de movimiento correspondientes a los subconjuntos fabricados externamente pueden ser empleadas como pedidos a los proveedores.
- Aumento de la productividad y de la calidad, debido a la motivación psicológica que genera en el operario el hecho de saberse integrado en la producción.
- Los centros de baja productividad son identificados fácilmente por la acumulación de tarjetas pendientes.


CIRCULOS DE CALIDAD

Pequeño grupo, permanente y homogéneo, 5 a 10 trabajadores de una misma unidad orgánica (taller, oficina, laboratorio), o que tengan preocupaciones comunes,
Agrupados voluntariamente para: Identificar, Analizar y Resolver problemas de productividad, calidad, seguridad, condiciones de trabajo.
Cubren tanto la faceta humana del puesto de trabajo (reconocimiento de la capacidad de aportación de ideas, ambiente de trabajo, corresponsabilidades), como la faceta más material de producto y proceso, mejorando la calidad de ambas.

Técnica de participación cuyos objetivos son:
1 Mejorar la Producción.
2 Mejorar satisfacción personal y colectiva en el trabajo.

ESTRUCTURA PARTICIPATIVA.

LOS MIEMBROS DE LOS CIRCULOS, Puede ser cualquier persona de la empresa que desempeñe su tarea en la misma sección o área y que tenga preocupaciones comunes. Participan en las reuniones donde, recogen datos relativos al problema que les ocupa, analizan y desarrollan los resultados, proponen soluciones y hacen seguimiento de la puesta en marcha de las soluciones.

COMPOSICIÓN:
Líder a Animador
Coordinador
Equipo

METODOLOGÍA DE TRABAJO.

1. Identificación de Problemas:
2. Selección del Problema: (diagramas de paretto, la ordenación, etc).
3. Análisis de Elementos del Problema: (diagrama causa- efecto, histogramas).
4. Búsqueda de Soluciones Posibles:
5. Selección de las Soluciones:
6. Presentación a la Dirección:
7. Puesta en Práctica de las Soluciones Elegidas:
8. Medida y Control: De los resultados.
9. Estandarización de la Solución:

VENTAJAS:

Empresa:
Mejora de los niveles de calidad y fiabilidad de productos
(ahorro en costos de la calidad).
Integración del personal en la empresa.
Mejora del clima social de la empresa
Disminución de las ausencias al trabajo
Incremento de la productividad

Trabajadores:
Participación en las decisiones relativas al trabajo
Aumento de la motivación individual por el trabajo
Oportunidades para aprender y utilizar nuevas capacidades
Mejora de la comunicación y del entorno profesional y humano

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
(Total Quality Control)

El TQC es la filosofía de empresa (más que una técnica concreta) que persigue la consecución de la calidad implícita a todo el colectivo humano y organizativo de la empresa en el objetivo de la satisfacción de las necesidades de los clientes: desde la identificación de estas necesidades y la concepción de productos, hasta la post-venta, pasando por el aprovisionamiento y la fabricación, sin olvidar los servicios administrativos.
La calidad del producto, por tanto, es el resultado de las calidades del conjunto, de acciones complementarias y sinérgicas de todas las funciones de la empresa.

PRINCIPIOS DEL TQC

- La calidad empieza en la dirección
- La calidad es un proyecto permanente
- Aplica a todas las fases del ciclo de vida del producto o servicio.



ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Depende del tamaño de la empresa, Tipo de producto Grado de prioridad que la dirección dé a la calidad

Incluye:
- Nombramiento de responsable de la gestión
- Conjunto de disposiciones de la organización
- Elaboración de planes por producto

GESTIÓN DE LA CALIDAD - PASOS

Pre-Fabricación.
Definición de las características, la concepción, diseño y la creación de prototipos en su fase de desarrollo.

Compras:
Definición precisa del producto, con especificaciones, normas, identificación, condicionamientos, embalaje, nivel de calidad requerido y la realización de ensayos, así como selección de proveedores que cumplan con estándares, servicio y apoyo técnico.

Fabricación:
Las actividades de producción relacionadas con la calidad deben contar con documentos que señalen:
1- Especificaciones de calidad del producto
2- Los procesos, los equipos,
3- Las prescripciones de control y ensayos
4- Criterios de aceptación y de rechazo.

Almacenaje - Requisitos
Preservar los productos contra los peligros ambientales y de manipulación, que se pueden producir en el almacenaje, manutención y transporte.
Especificar, condiciones de: Limpieza, protección, embalaje, manutención transporte, almacenamiento y verificación periódica de su estado

Servicio De Post Venta. - Formación y Motivación
La adaptación de los empleados a los requisitos de la calidad precisa: una formación a tal efecto, y una motivación permanentes.